Контрольная работа — основы реструктуризации — Жёлтенький Ёж

Контрольная работа — основы реструктуризации

//Контрольная работа — основы реструктуризации

Контрольная работа — основы реструктуризации

Методы увеличения масштабов предприятия: диверсификация горизонтальная интеграция вертикальная интеграция

Методы управления знаниями

Методы увеличения масштабов предприятия: диверсификация горизонтальная интеграция вертикальная интеграция

Основной причиной для слияния или приобретения должно быть стремление достичь синергии, т.е. эффекта, при котором ценность объединенного предприятия больше, чем сумма отдельных частей, из которых оно состоит. Но синергия достигается не всегда — либо потому, что объединение двух компаний изначально не имело смысла, либо — что более распространено — потому, что имевшиеся возможности для достижения синергии не реализуются.

Приобретения и слияния могут происходить в следующих, уже и известных нам формах:

  • горизонтальная интеграция;
  • вертикальная интеграция;
  • диверсификация.

Горизонтальная интеграция возникает при слиянии фирм, которые функционируют в одной области деятельности и на одном и том же этапе производственного цикла, например, объединение или слияние двух производителей кондитерских изделий или двух или нескольких розничных торговцев.

Вертикальная интеграция — это слияние фирм, которые функционируют в одной сфере деятельности, но на различных этапах производственного цикла. Такая интеграция может быть либо прямой, направленной на расширение рынка сбыта, либо обратной, направленной на подчинение поставщика сырья или комплектующих частей.

Диверсификация возникает тогда, когда в слиянии или приобретении участвуют фирмы, функционирующие в несвязанных областях деятельности.

Мотивы к слияниям и приобретениям можно подразделить на оборонительные, когда намерение может состоять в том, чтобы защитить положение компании от неблагоприятных рыночных условий или «хищников», и наступательные, когда намерение состоит в том, чтобы воспользоваться преимуществами над выявленными слабостями других компаний или отраслей.

Оборонительные мотивы слияний и приобретений могут включать как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию.

Основными оборонительными мотивами для горизонтальной интеграции являются:

  • эффект масштаба;
  • устранение избыточных мощностей;
  • поддержание цены;
  • устранение конкуренции;
  • обеспечение роста;
  • приобретение управления;
  • приобретение разработок (патентных и исследовательских).

Эффект масштаба позволяет достичь синергизма посредством повышения эффективности использования ресурсов. Для достижения этого требуется устранение дублирующих операций, но именно здесь часто упускаются возможности, поскольку каждое предприятие старается сохранить свою собственную деятельность. Например, в новой компании будет два коммерческих директора: так кому же из них увольняться или возвращаться за прилавок? Во многих случаях ответ будет — никому, и в этом состоит ошибка многих слияний и приобретений. Для успешной реализации имеющегося эффекта масштаба требуется решительность высшего руководства.

Устранение избыточных мощностей. Если две или более компаний не могут полностью использовать свои ресурсы, то объединение может помочь им устранить избыточные мощности и сделать совокупное производство более эффективным. Это также может помочь избежать разрушительной конкуренции со стороны других компаний, стремящихся увеличить использование своих производственных мощностей.

Поддержание цены можно обеспечить путем приобретения компании конкурентов. Но это наносит вред потребителю и нежелательно с социальной точки зрения. По этой причине во всех странах существуют регулирующие органы и строгие правила проведения слияний и приобретений. Эти правила предназначены для сдерживания создания монополий и воспрепятствования возникновения всевластия крупных компаний в отрасли.

Устранение конкуренции. Эта причина аналогична мотивам поддержания цены, но такая стратегия может быть направлена и на достижение господства на рынке. Законодательства многих государств, регулирующие слияния и приобретения, препятствуют такому поглощению. Согласно им, контролирующие органы утверждают каждое крупное поглощение, которое может привести к проявлениям монополизма. Если слияние или приобретение разрешено, власти накладывают некоторые ограничения на сферу деятельности объединения, дабы избежать создания монополии.

Обеспечение роста, вероятно, самый распространенный мотив для слияний и приобретений, поскольку добиться роста путем приобретения легче, чем достигнуть его путем органического роста в рамках самой компании. Здесь он появляется и как наступательный мотив, ибо рост во имя роста не имеет смысла. Чтобы быть оправданным, такое приобретение должно быть прибыльным и обеспечить создание синергии.

Приобретение управления. Если компания нуждается в хорошем управлении, но не может обеспечить его, она может пойти на приобретение хорошо управляемой компании для того, чтобы воспользоваться преимуществом ее управления.

Приобретение разработок (патентных и исследовательских). Одна компания может приобрести другую для того, чтобы получить доступ к исследованиям и патентам, имеющимся у приобретаемой компании и необходимым компании приобретающей. Это может хорошо сработать, если две компании дополняют друг друга в их соответствующих сильных и слабых сторонах. Например, одна компания может иметь товары и патенты, но быть ограниченной в финансовых и торговых ресурсах, необходимых для того, чтобы использовать их, в то время как другая компания может обладать финансовыми и торговыми ресурсами, но не иметь хороших товаров, созданных на основе новейших технологий.

Основными оборонительными мотивами для вертикальной интеграции являются:

  • обеспечение постоянных поставок;
  • контроль поставок конкурентов;
  • защита рынков сбыта;
  • ограничение конкуренции и контроль цен.

Обеспечение постоянных поставок. Если компания испытывает трудности в получении поставок сырья или комплектующих частей, она может принять решение приобрести поставщика, чтобы у нее была возможность контролировать график, количество и, что самое важное, качество своих поставок. Такое приобретение также помогает приобретающей компании регулировать цены и увеличивать свои прибыли.

Контроль поставок конкурентов. Эта причина может рассматриваться как неэтичная и не должна быть основным мотивом для слияния или приобретения. Она может возникнуть как побочная выгода от поглощения по приемлемым мотивам, но такое поглощение может заинтересовать власти и привести к наложению с их стороны ограничений или даже запрещения на поглощение.

Защита рынков сбыта. Если рынки сбыта, на которых продаются товары фирмы, оказываются по какой-то причине под угрозой, поглощение может быть одним из способов их защиты. Поглощение может также быть желательным, если руководство чувствует, что товары компании не получают достаточного внимания и поддержки рынков сбыта. Оно также может привести к устранению товаров конкурентов с поглощенных рынков, что нежелательно для потребителей. Примером этого могут служить пивоваренные компании, привязывающие рынки сбыта исключительно к своей собственной продукции.

Ограничение конкуренции и контроль цен. Ограничение конкуренции и контроль цен — желаемое, но трудно достижимое состояние для компаний, которые имеют возможность монополизировать рынок, на котором они оперируют. Препятствием для этого служит антимонопольное законодательство.

Оборонительные мотивы для диверсификации включают в себя следующие меры:

  • распределение делового риска;
  • уменьшение циклической нестабильности;
  • замена вида деятельности, переживающего спад.

Распределение делового риска. Путем расширения ассортимента товаров и перечня рынков, на которых действует компания, снижается деловой риск, которому подвергается фирма. Это снижает большие риски, связанные с новыми товарами и рынками. Оно основывается на известном афоризме «не кладите все яйца в одну корзину». Распределение риска — существенный мотив для диверсификации, особенно когда деловой риск в основном виде деятельности велик.

Уменьшение циклической нестабильности. Если компания занимается сезонной или циклической деятельностью, то слияние с компанией, имеющей противоположную цикличность или сезонность, может оказаться полезным для стабилизации производства и прибылей. Это также может помочь сократить уровень как делового, так и финансового риска.

Замена вида деятельности, переживающего спад. Если в определенной отрасли ожидается спад, необходимо найти вид деятельности для замены, а это можно сделать только путем диверсификации. Примерами этого могут служить табачные компании. Все они диверсифицировались, отойдя от своих основных видов деятельности и рынков, например, компания British American Tobacco переименована в ВАТ Industries и теперь своих ресурсов имеет больше в сфере финансовых услуг, чем в табачном производстве.

Наступательные мотивы включают:

  • политику агрессивного роста;
  • освобождение от активов;
  • финансовые возможности;
  • личные обстоятельства.

Политика агрессивного роста. Как указывалось ранее, роста легче добиться путем приобретения другой компании, чем пытаться расти органически в рамках своей компании. Большинство компаний, стремящихся к быстрому росту, достигают его путем приобретения.

Освобождение от активов. Это происходит, когда компания покупается ради ее активов, а не как действующее предприятие.

Как только она оказывается под контролем покупателя, она разбивается на части и, независимо от ее жизнеспособности, активы просто распродаются ради получения прибыли. Это было довольно обычной практикой во время приватизации предприятий в России: предприятие приобреталось за очень низкую стоимость, далее активы продавались, причем стоимость проданных даже в качестве металлолома активов зачастую многократно превосходила стоимость приобретенного предприятия. Подобные операции были особенно успешными, когда приобретались компании, рейтинг которых на фондовой бирже был значительно ниже, чем стоимость активов. В качестве примеров реализации значительных активов можно назвать распадение корпораций, распродажи, передачи активов вновь создаваемым компаниям, выкупы компаний управлением.

Финансовые возможности. Приобретающая компания, пользуясь неэффективностью структуры капитала в целевой компании, у которой имеется свободный капитал и возможности получения займов, может выгодно использовать их в своих интересах. Эти возможности могут состоять в получении преимущества финансовой синергии, когда заемные возможности объединенной компании превышают сумму возможностей отдельных составляющих ее компаний. Могут также быть и налоговые причины для приобретения определенной компании.

Личные обстоятельства. В этих случаях мотивы обычно отличаются большим многообразием и могут включать стремление к достижению власти, самоуважения и т.д. Это достаточно широко распространенные мотивы для приобретения.

Методы управления знаниями

Управление знаниями возникло и конце XX и. как новое направление в менеджменте. Первоначальной его целью было создание руководств и методик для оптимального использова­ния интеллектуального потенциала работников компаний.

В 1962 г. Ф. Мэчлап опубликовал работу «Производство и распространение знаний в Соединенных Штатах», которая позже была издана под названием «Знания. Знания были признаны экономической категорией.

Появление нового термина неизбежно вызвало опреде­ленную настороженность: не является ли это чисто марке­тинговым ходом с целью продать старый товар в обновлен­ной упаковке. Данную концепцию отождествляли то с уп­равлением документами, то с информационными системами для бизнеса, то со средствами коллективной работы.

В середине 90-х гг. XX в. управление знаниями стало оз­начать на практике хороший информационный менедж­мент. Менеджеры — специалисты по информационным тех­нологиям — имели дело со знаниями в документированной форме. Работа сводилась к поиску нужного документа.

К концу XX в., со вступлением общества в эпоху знаний, оказалось, что информационные технологии готовы предло­жить и необходимый инструментарий.

Интеграция управлении знаниями и технологий позволяет обнаружить определенные закономерности в развитии информационных технологий.

Современные сферы применения компьютеров:

Computation — выполнение вычислений;

Communication — это, прежде всего, сеть и все, что с ней связано;

Cognition — только зарождающийся уровень, ориентиро­ванный на поддержку мыслительной, интеллектуальной дея­тельности. Область действия этого уровня — знания.

Как отмечает Ф. Колдуэлл, специалист по проблемам уп­равления знаниями, в последние годы происходит переход к использованию и управлению знаниями служащих или, ина­че говоря, ноу-хау. Информационный менеджмент постепен­но трансформируется в направлении интеграции разных ис­точников и носителей информации и знаний, что требует ка­чественно иных инструментов и средств информационной ра­боты. Речь идет прежде всего о компьютерном программном обеспечении и продуктах, способных интегрировать и управ­лять данными самых различных ресурсов и источников.

Исторические причины возникновения КМ следующие:

  • глобализация и обострение конкуренции, побужда­ющие корпорации искать конкурентные преимущества;
  • быстрое развитие и внедрение новых информационных технологий;
  • повышение общего технологического уровня производ­ства..  …

Неслучайно пионерами практического использования уп­равления знаниями стали такие высокотехнологичные компании, как Xerox Corporation, Hewlett-Packard, IBM и др.

Управление знаниями — интегрированный  процесс, с помощью которого компании могут трансформирован, снов интеллектуальное достояние в материальные ценности, Oн затрагивает организационные, технические и культурные стороны жизни предприятия и нацелен на выработку наи­лучших методов ведения хозяйственной деятельности путем обмена знаниями между сотрудниками, подразделениями, а иногда и между несколькими компаниями. Управление знаниями предусматривает полный цикл операций корпоративными знаниями: их идентификацию, извлечение, хранение, преобразование, распределение и использование. Важно, чтобы знания не только собирались, агрегировались и каталогизировались, но и доставлялись именно тем адресатам, которым они необходимы.

Если формализовать данное понятие, то управление знаниями общее название для методик, организующих процесс коммуникации в компаниях и направляющих его на изменение и  обновление существующих знаний, помогающих сотрудницам компании вовремя решать задачи, и предпринимать необходимые действия, получая нужные зна­ния н нужное время. Такие методики на 80 % используют ор­ганизационные (гуманитарные) схемы и только на 20 % — IT-решения (технологические схемы). Применение методик управления знаниями делает возможным использование кол­лективного опыта и знаний и превращение их в корпоратив­ный капитал.

Организационная схема —использование технологиче­ских инструментов, с помощью которых решаются различ­ные процедурные и организационные вопросы, связанные с процессом отбора, хранения, Использования знаний, в том числе и с мотивацией сотрудников. Роль данной схемы зак­лючается в создании специальных условий, при которых об­мен знаниями происходит не хаотично, а целенаправленно.

Технологическая схема — набор технологических инст­рументов, методов, позволяющих с использованием средств вычислительной техники отследить, идентифицировать, отобрать, сохранить знания и информацию для повторного использования.

Однако IT-решения не играют доминирующую роль в уп­равлении знаниями. Если в компании не будут проводиться мероприятия по формированию культуры совместной рабо­ты и общего доступа к данным, то никакие IT-решения не по­зволят получить ощутимые результаты, так же как и ис­пользование только гуманитарных технологий без привлече­ния информационных не приведет к эффективному управле­нию знаниями.

Управление знаниями включает в себя совершенно раз­ные составляющие: обмен знаниями, управление внешними потоками информации, обучение, структуризацию знаний в компании, совместную работу в сообществах, управление взаимоотношениями с клиентами и др. А вот какие именно знания и информация должны стать объектом управления — это зависит от конкретной компании. Например, для консал­тинговых компаний очень важно сохранить опыт прошлых проектов; инвестиционные компании и фонды должны во­время получать новости, финансовую и аналитическую ин­формацию по сектору рынка, в котором они работают; производственные — дорожат своими технологическими знании ми; для банков очень важны сведения о надежности клиентов. Большинство компаний всех сфер деятельности должны так или иначе регулировать свои взаимоотношения с клиентами, поставщиками, заказчиками.

Таким образом, неважно, что именно каждая компания подразумевает под КМ, главное, чтобы знания работали. Как сказал Питер Друкер: «Сейчас только тот является менедже­ром, кто заставляет знания работать».

Управление знаниями — дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации, доступу и использованию информационных ресурсов организации. Данные ресурсы включают структурированные БД, текстовую информацию как документы, описывающие правила и процедуры, и, что наиболее важно, неявные знания сотрудников и др.

Управление знаниями (определение IDC) — формальный процесс, который состоит в оценке организационных процес­сов, людей и технологий и создании системы, использующей взаимосвязи между этими компонентами, с целью предостав­ления нужной информации нужным людям и в нужное время, что приводит к повышению продуктивности.

Управление знаниями (определение PC Week/RE 2001/8) — технология, включающая комплекс формализованных мето­дов, охватывающих:

  • поиск и извлечение знаний из живых и неживых объ­ектов (носителей знаний);
  • структурирование и систематизацию знаний (для обес­печения их удобного хранения и поиска);
  • анализ знаний (выявление зависимостей и аналогий);
  • обновление (актуализацию) знаний;
  • распространение знаний;
  • генерацию новых знаний.

Управление знаниями — управление интеллектуальным капиталом. Основные задачи управления:

  • достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его ис­пользования;
  • повышение эффективности принимаемых решений;
  • создание предпосылок для появления инноваций;
  • использование бенчмаркинга во всех сферах деятельно­сти;
  • обучение и мотивация сотрудников; . повышение эффективности процессов проектирования, изготовления, закупок и маркетинга.

Управление знаниями — определенный набор технологических инструментов, а также общая философия развития компании, способствующая развитию способностей к обучению, прогнозированию новых потребностей клиентов и созданию новых источников конкурентного преимущества.

Инструменты управлении знаниями     совокупность организационных и технологических методом и решений для обмена знаниями.

Организационные — совокупность методом и решений, позволяющих создавать условия для эффективного обмена знаниями и информацией.

Технологические — совокупность методом и решений необходимых для выявления, хранения, передачи, структури­зации, обработки, преобразовании, распространении и проведения других операций со знаниями и информацией, если это необходимо для эффективной деятельности компании.

Сценарии управления знаниями — набор процедур, схем, технологических и организационных методов и решений, определяемый в соответствии с задачами управления знани­ями в компании.

Кодификация (codification) — подход, при котором наи­большее внимание уделяется сохранению формализованных знаний компании и обмену ими; сохраняются в виде отчетов, писем, докладов при помощи технологических инструмен­тов и в соответствии с установленными организационными процедурами. Сценарий «кодификация» невозможно осуще­ствить без использования технологических инструментов, поэтому обмен знаниями обычно осуществляется традицион­ным способом или с использованием инструментов управле­ния знаниями.

Персонализация (personalisation) — подход, ориентиро­ванный в большей степени на сохранение неформальных знаний. Для этих целей обычно формируются сообщества, в которых происходит обмен знаниями; выявляются эксперты по отдельным направлениям, для которых создаются усло­вия для обмена знаниями. При использовании данного под­хода могут также применяться некоторые технологические решения, например дискуссии и форумы.

Директории полезных ресурсов (Smart Sites Director! es) — структурированный ресурс знаний и информации, как правило, поступающих извне. Разрабатываются для отделенных подразделений или компании в целом исхода из поставленных задач: выполнения проекта, решения задачи, инфор­мационной поддержки деятельности подразделения и т.д.

Карты знаний (Knowledge Maps) — графическое отобра­жение структуры ресурсов, необходимых для работы подраз­деления или компании в целом, решения определенных краткосрочных или долгосрочных задач. Выполняют те же задачи, что и Директории полезных ресурсов, но могут включать как внутренние, так и внешние ресурсы. Часто изображаются в виде рисунков с соответствующими поясне­ниями.

Кастомизация знаний и информации (customize — изго­товление на заказ) — создание условий, при которых клиент (сотрудник) получает только ту информацию (знания), кото­рые ему нужны. Кастомизация знаний и информации во многом решает проблему «информационной перегруженнос­ти» (information overload).

Пакеты знаний (Knowledge Packs) — структурированный набор ссылок по определенной тематике. Обычно включает внутренние ресурсы. Как правило, Пакеты знаний разрабаты­ваются для групп пользователей на непродолжительный срок, например на время решения определенных задач.

Обучающие программы (trainings) разрабатываются и проводятся как для всех сотрудников компании, так и для отдельных подразделений, групп, например для сотрудни­ков отдела продаж, менеджеров. Формы проведения обуча­ющих программ разнообразны и зависят от конкретных по-требиостей обучаемых. Они направлены на изучение;

  • ресурса знаний или информации (например, Интернет или Интранет);
  • области знаний (например, ресурсы для аналитиков рынка и т.д.);
  • информационных продуктов (например, продукты груп­пы Lotus или Reuters Business Briefings) и др.

Центр знаний — подразделение, выполняющее функции практического управления знаниями и информационного обеспечения бизнеса.

Задачи диагностики и оценки ресурсов знаний и инфор­мации (Knowledge Au-dit) заключаются в следующем:

  • выявить все ресурсы знаний и источники информации;
    • определить задачи управления знаниями в конкретной компании;
    • выявить направление потоков знаний и информации;
    • установить соответствие имеющихся ресурсов потреб­ностям компании в целом и отдельных ее подразделений;
    • выявить информационные потребности отдельных групп пользователей в определенных или дополнительных источ­никах знаний и информации;
    • найти причины недостаточного использования ресур­сов знаний и информации для дальнейшего их устранения;
    • получить возможность для дальнейшей работы с поль­зователями: разработки обучающих программ, кастомизации ресурсов, составления Карт знаний и Директорий полез­ных ресурсов, проведения аналитических исследований по запросам пользователей и др.

Политика управления знаниями (Knowledge Policy) вклю­чает следующее:

  • рекомендации по выбору сценария управления знания­ми;
  • разработку моделей мотивации сотрудников к участию в обмене знаниями;
  • рекомендации по выбору технологических и организа­ционных инструментов для управления знаниями.

Управление знаниями и Менеджмент знаний. Термины «управление знаниями» и «менеджмент знаний» часто отож­дествляют, хотя между ними есть существенные различия.

Управление знаниями относится к чисто функциональной задаче — управлению систематизированной информацией. Менеджмент знаний, или менеджмент, основанный на знани­ях, — целенаправленная организация деятельности всей ком­пании, где знания рассматриваются как главный стратегиче­ский фактор успеха. Таким образом, управление знаниями — лишь составная часть этой глобальной задачи.

Управление знаниями является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса, наряду с тотальным управлением качеством (TQM), совершенствованием и реинжинирингом бизнес-процессов, электронным бизнесом и электронной коммерцией, методологиями Balanced Scorecard, JCVЛ, ЛІК’. Именно управление знаниями в ближайшее время станет технологией mainstream, т.е. ключевой технологией, определяющий пара­дигму менеджмента.

Стратегические задачи управления знаниями:

  • аудит и оценка имеющихся ресурсов знаний и источни­ков информации;
  • определение «критичных» знаний и информации для данного типа бизнеса;
  • выявление основных процессов, связанных с производ­ством и использованием знаний;
  • определение типа сценария управления знаниями и компании;
  •  разработка классификации корпоративных знаний в компании;
  • определение технологической составляющей проекта и выбор необходимых IТ-решений.

Основные принципы работы с КМ:

  • учет тех ресурсов, которые могут оказаться полезны­ми дин решения той или иной задачи;
  • нес имеющиеся ресурсы должны быть структурирова­ны н занесены в соответствующие директории (каталоги);
  • кастомизация ресурсов для отдельных категорий поль­зователей или решения различных задач.

Основные факторы успеха управления знаниями:

  • получить поддержку руководства компании;
  • определить цели управления знаниями;
  • найти КМ-лидера;
  • понять, какие знания важны для компании, и выбрать сценарий управления знаниями;
  • вовлечь в КМ-процессы сотрудников компании

Основные результаты технологии управления знаниями:

  • сохранение и использование в новых условиях при по­становке и решении новых задач настоящего и прошлого профессионального опыта и знаний сотрудников;
  • наличие постоянного доступа к необходимой информа­ции (знаниям);
  • исключение «информационной перегрузки» сотрудни­ков, возникающей вследствие слишком большого потока ин­формации (знаний);
  • своевременное получение новостей, «критичных» для данного бизнеса;
  • предотвращение дублирования одних и тех же инфор­мационных потоков, циркулирующих в различных подраз­делениях компании;
  • сокращение рабочего времени, затраченного на поиск информации;
  • кастомизация знаний и информации;
  • сокращение/исключение неоправданных затрат на до­полнительные информационные ресурсы путем их центра­лизации;
  • получение необходимой профессиональной информа­ционной поддержки бизнеса;
  • повышение общего уровня информированности (know-leagiability) сотрудников.

Международные исследования показывают, что основная роль управления знаниями не в снижении затрат, а в сущест­венном усилении конкурентного преимущества для внедрив­ших его компаний. Истинную значимость управления зна­ниями в современном бизнесе можно понять, рассмотрев эво­люцию базовых концепций менеджмента, смена которых ил­люстрирует последовательный поиск наиболее эффективных технологий на различных уровнях. Начальной базовой кон­цепцией можно считать финансово-ориентированный менедж­мент (таблица 1).

Таблица 1 —  Финансово-ориентированный менеджмент

Парадигма менеджмента Комментарий
Финансово-ориентирован­ный менеджмент Стал актуален для предприятий СНГ в на­чальный период перехода к рыночной экономике, придя на смену чисто произ­водственным задачам
Маркетинг-менеджмент Пришел на смену предыдущей парадигме при переходе от рынка производителя к рынку покупателя. Управление на основе маркетинга как определяющей идеологии
Менеджмент качества (про­несено-ориентированный менеджмент) Как концепция менеджмента не сводится к функциональной задаче управления каче­ством (задаче ОТК), а предполагает выстраи­вание бизнеса на основе идеологии каче­ства организации и совершенствования про­цессов деятельности, ориентированной на удовлетворение правильно идентифициро­ванных требований клиентов
Менеджмент знаний Тесно связан с концепциями нематериаль­ной экономики, экономики знаний, кото­рые лежащими в основе оптимальной орга­низации процессов компании

При переходе к рынку покупателя его заменил марке­тинг-менеджмент, в котором определяющей идеологией уп­равления стал маркетинг. На смену маркетинг-менеджменту пришел менеджмент качества, предполагающий выстраи­вание бизнеса на основе идеологии качества, в том числе ка­чества организации и совершенствования процессов деятель­ности, направленной на удовлетворение правильно иденти­фицированных потребностей клиентов. Переход к менедж­менту знаний произошел тогда, когда начался поиск надеж­ной основы как для более точной и быстрой идентификации потребностей клиентов, так и для оптимальной организации бизнес-процессов.

Между тем, как свидетельствует специальный обзор экс­пертов МЕТА Group, многие предприниматели пока не в сос­тоянии правильно позиционировать свой бизнес по отноше­нию к сфере КМ. Чтобы избежать случайных ошибок, МЕТА Group предлагает ряд полезных рекомендаций.

  1. На этапе, предваряющем внедрение КМ-приложений, корпорация должна четко определить свои приоритеты. В современном мире понятие инноваций может значительно различаться с точек зрения производящей компании и кон­салтинговой фирмы.
  2. Внедрение методик КМ необходимо начинать с разра­ботки комплекса мер по оптимизации кадрового потенциала предприятия. Важное значение имеет правильная характе­ристика преимуществ того или иного звена предприятия, востребованность инноваций на определенном участке про­изводства.

3. Следует внимательно отнестись к внедряемым методикам, поскольку рецепты, предлагаемые вендорами соответствующего программного обеспечения (ПО) КМ, далеко не всегда оптимизированы для работы в конкретном секторе бизнеса. При этом провайдеры КМ-услуг могут затрудняться в отношении истинной пригодности приложений для фирмы-заказчика.

4. Эксперты обязательно подчеркивают, что КМ-приложения — это прежде всего философия принятия решений. Установка соответствующих приложений происходит на завершающем этапе сотрудничества с поставщиком КМ-рецептов.

5. Магистральное направление внедрения КМ-приложений — освобождение части персонала от выполнения рутинных, затратоемких функций. Следовательно, КМ для больших корпораций непременно должен сопровождаться учреждением специальной должности СКО (Chief Knowledge Officer) и приданием менеджеру необходимых функций в рамках установленных полномочий.

Список источников

  1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. — М.: Экономика, 2001.
  2. Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Учеб. посо­бие/Под ред. А.М.Никитина. — М., 1999.
  3. Юн Г. Б. Методология антикризисного управления: Учеб. — практич. посо­бие. — М: Дело, 2004.
  4. Захаров В.Я., Блинов АО., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2006.
  5. Антикризисное управление: Учеб. пособие в 2 т. /Под ред. Г.К.Таль. — М.: ИНФРА — М, 2004.
  6. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова. — М., 2000.
  7. Антикризисный менеджмент. Под ред А.Г Грязновой. — М., 2000.
By |2019-03-02T17:44:10+00:00Март 2nd, 2019|Статьи|Комментарии к записи Контрольная работа — основы реструктуризации отключены